Por Guido
Durney Urrutia
Investigador independiente | Chile
Cuando la tecnología avanza más rápido que la calidad del trabajo
Hay una paradoja en el corazón del comercio
electrónico chileno.
El consumidor puede comprar un producto desde su
teléfono, recibir confirmaciones en tiempo real, seguir un mapa y conocer casi
exactamente cuándo llegará su pedido. La empresa, mientras tanto, puede
administrar inventarios, rutas, vehículos y trabajadores mediante plataformas
digitales.
Pero detrás de esa eficiencia existe una pregunta
mucho menos visible:
¿Quién paga realmente el costo de la última milla?
La respuesta no siempre está en el precio del
despacho.
Muchas veces está en el tiempo de espera del trabajador,
en el combustible, en el desgaste del vehículo, en el teléfono utilizado para
operar, en los kilómetros recorridos sin carga, en la incertidumbre de los
ingresos y, especialmente, en la presión de un sistema donde una aplicación
puede transformarse en supervisor, evaluador y mecanismo de asignación
simultáneamente.
La Organización Internacional del Trabajo ha
identificado precisamente esta transformación: las plataformas digitales pueden
trasladar hacia los trabajadores parte de los costos operativos y de inversión,
mientras los sistemas algorítmicos organizan, supervisan y evalúan el trabajo.
En Chile, el fenómeno ya no es marginal.
Es parte de la nueva economía urbana.
1. La última milla: el eslabón más caro y más humano
La llamada última milla corresponde al tramo
final de la cadena logística: aquel que conecta el centro de distribución,
supermercado, tienda o punto de preparación con el consumidor.
Es también uno de los segmentos más complejos.
Una ruta puede parecer eficiente en un algoritmo y
ser completamente distinta en terreno.
Un repartidor puede encontrar:
- congestión;
- edificios
sin estacionamiento;
- clientes
ausentes;
- ascensores
ocupados;
- direcciones
incorrectas;
- zonas
periféricas;
- esperas
en supermercados;
- pedidos
incompletos;
- problemas
de seguridad;
- retornos
sin carga.
El algoritmo observa datos.
El trabajador vive las consecuencias.
Esta diferencia es fundamental para comprender la
denominada gobernanza algorítmica.
La OIT define la gestión algorítmica como el uso de
sistemas que emplean datos para organizar, asignar, controlar, supervisar y
evaluar el trabajo. En las plataformas digitales, esta lógica puede reemplazar
buena parte de la interacción tradicional entre trabajador y supervisor.
La tecnología no es el problema.
El problema aparece cuando la tecnología mejora la
eficiencia empresarial sin mejorar proporcionalmente la calidad del trabajo.
2. Del trabajador independiente al "precariado algorítmico"
El discurso de la economía de plataformas suele
destacar tres conceptos:
flexibilidad, autonomía y oportunidad de generar
ingresos.
Son beneficios reales en determinados contextos.
Sin embargo, la flexibilidad puede convertirse en
incertidumbre cuando el trabajador no sabe cuánto podrá ganar mañana.
La autonomía puede reducirse cuando una aplicación
determina qué tareas aparecen, qué rutas se asignan, qué métricas deben
cumplirse y qué consecuencias existen ante determinados comportamientos.
Y la oportunidad puede transformarse en precariedad
cuando una parte importante de los costos necesarios para trabajar recae sobre
quien ejecuta el servicio.
Este fenómeno puede describirse como precariado
algorítmico: trabajadores formalmente autónomos o externalizados que, sin
embargo, desarrollan actividades altamente condicionadas por sistemas
tecnológicos, métricas operativas y decisiones organizacionales que no
controlan completamente.
El estudio de la OIT sobre trabajadores de
plataformas de reparto en Santiago identificó precisamente desafíos
relacionados con las condiciones laborales y la gestión algorítmica.
Por eso, discutir la última milla exclusivamente
desde la perspectiva del consumidor sería insuficiente.
También debemos analizarla desde la perspectiva de
quien hace posible la entrega.
3. La Ley 21.431: un primer paso, no el punto final
Chile no carece de regulación.
La Ley N.º 21.431, publicada en marzo de
2022, incorporó al Código del Trabajo normas específicas para trabajadores de
empresas de plataformas digitales de servicios. La Dirección del Trabajo
posteriormente emitió el Dictamen ORD. N.º 1831/39 para interpretar su alcance.
La regulación reconoce diferentes tipos de
actividades vinculadas a plataformas, incluyendo transporte, retiro y
distribución de bienes, armado de pedidos e intermediación digital.
Pero la transformación logística continúa.
La discusión actual ya no puede limitarse a
determinar si una persona es dependiente o independiente.
También debemos preguntar:
¿Quién controla el proceso?
¿Quién determina las condiciones económicas?
¿Quién asume el riesgo?
¿Quién responde cuando falla el sistema?
¿Quién paga el tiempo improductivo provocado por la
operación?
Estas preguntas son especialmente relevantes cuando
aparecen modelos de externalización, operadores logísticos y flotas
intermediarias.
La cadena puede quedar distribuida entre varias
organizaciones, pero para el trabajador la experiencia sigue siendo una sola.
4. El
costo oculto: el tiempo que no aparece en la aplicación
Existe un indicador especialmente importante para
evaluar la calidad de un trabajo logístico:
El tiempo a disposición.
Imaginemos una jornada de cuatro horas.
El trabajador permanece disponible durante cuatro
horas, pero la plataforma contabiliza solamente las entregas efectivamente
realizadas.
Si durante 45 minutos espera la liberación de
pedidos, otros 20 minutos enfrenta problemas operacionales y posteriormente
realiza un retorno sin carga, la productividad económica real de esas cuatro
horas puede ser muy diferente de la que aparece en la aplicación.
Aquí surge una pregunta de gestión:
¿Debe considerarse improductivo el tiempo que el
trabajador permanece disponible porque la empresa todavía no puede entregarle
una tarea?
Desde una perspectiva estrictamente operacional,
quizá sí.
Desde una perspectiva laboral y humana, la respuesta
merece una discusión mucho más profunda.
El tiempo también es un recurso.
Y cuando una organización necesita que una persona
esté disponible para mantener funcionando su sistema, esa disponibilidad tiene
un valor económico.
5.
Ranking editorial 2026: operadores y modelos de última milla en Chile
Una advertencia metodológica
necesaria
El siguiente ranking es editorial y exploratorio.
No constituye una certificación laboral, auditoría independiente ni evaluación
judicial de las empresas mencionadas.
Se construye considerando cinco dimensiones:
- Previsibilidad
operacional.
- Transparencia
de tareas, liderazgo e ingresos.
- Capacitación
y soporte.
- Gestión
de flota y tecnología.
- Potencial
para desarrollar trabajadores desde bajo hacia alto desempeño.
Por ello, una posición determinada no significa
que todos los trabajadores tengan la misma experiencia.
🥇 1. Boosmap — Referente
de desarrollo operacional
Evaluación editorial: Alto potencial / desempeño
destacado
Boosmap ocupa el primer lugar en este ranking por
su especialización explícita en picking, shopper y última milla, además de
integrar tecnología de ruteo, tracking, capacitación y gestión de flota. La
propia empresa señala que desarrolla soluciones de última milla B2B y trabaja
con grandes actores del retail.
Un elemento especialmente relevante es la
existencia de procesos de capacitación y modalidades diferenciadas para Picker,
Shopper y Booster. En su información pública, Boosmap describe capacitación en
terreno, procedimientos operativos y herramientas digitales para la gestión de
entregas.
Esto ofrece una oportunidad que muchas
organizaciones todavía desaprovechan:
transformar un trabajo de reparto en una
trayectoria de desarrollo de competencias.
La pregunta estratégica para Boosmap, por tanto, no
es solamente cómo entregar más rápido.
Es cómo convertirse en una organización donde un
trabajador pueda comenzar con bajo desempeño y progresar hacia un desempeño
profesional de alto nivel y pagos efectivos sin errores de calculos.
🥈 2. Zubale — Fuerte
componente tecnológico y flexibilidad
Evaluación editorial: Alto potencial / desempeño
competitivo
Zubale presenta en Chile un modelo que combina
picking, delivery y shopper, con asignación de tareas mediante aplicación y
posibilidad de reservar turnos. Su plataforma informa además modalidades de
pago diario y mecanismos de productividad.
Otro elemento positivo es la existencia de
materiales de capacitación específicos para operaciones de picking y shopper.
Esto es relevante porque la capacitación convierte
una simple asignación de tareas en un proceso de aprendizaje.
El desafío está en que la flexibilidad no termine
convirtiéndose en una transferencia excesiva del riesgo hacia el trabajador.
🥉 3. PedidosYa y modelos
de flota — Escala y presión operacional
Evaluación editorial: Medio-alto / gran capacidad
operativa
La principal fortaleza de los grandes ecosistemas
de delivery es la escala.
Más pedidos significan potencialmente mayor
utilización de la flota y mayor cantidad de oportunidades de trabajo.
Pero la escala también introduce riesgos:
cuando el sistema se vuelve gigantesco, el
trabajador puede transformarse en un dato más dentro del tablero operacional.
El desafío de este modelo es equilibrar eficiencia
algorítmica con comunicación humana, mecanismos de apelación y reglas claras.
4. Rocktruck — capacidad logística, importante desafío humano
Evaluación editorial: Capacidad operacional mediana
/ oportunidad de mejora en experiencia laboral
Rocktruck declara operar como operador logístico
tecnológico, con servicios de primera, penúltima y última milla, cross docking
y armado y entrega de pedidos. También informa una operación de gran escala en
Chile.
Precisamente por su dimensión, el estándar esperado
debería ser elevado.
Una organización de gran escala no puede limitarse
a mover mercancías.
Debe ser capaz de desarrollar personas, formar
liderazgos intermedios, resolver conflictos y entregar canales eficaces de
soporte.
Por eso, en este ranking editorial Rocktruck
aparece en el último lugar no como una condena empresarial, sino como
una señal de oportunidad y mejora:
a mayor escala, mayor responsabilidad sobre la
calidad de la gestión.
El desafío es pasar de una lógica centrada en
volumen y productividad a un modelo de alto desempeño humano y operacional
simultáneamente.
6. El
verdadero ranking debería medir algo diferente
El futuro de la logística chilena no debería
evaluarse solamente mediante:
entregas por hora.
Necesitamos una métrica más completa.
Propongo un nuevo indicador:
Índice de Desarrollo de Última
Milla — IDUM
Este indicador podría combinar:
Productividad + Seguridad + Ingreso neto +
Capacitación + Liderazgo + Transparencia + Satisfacción del trabajador +
Calidad del servicio.
Una empresa que entrega 10.000 pedidos rápidamente,
pero presenta alta rotación, conflictos permanentes, accidentes o incertidumbre
laboral, no necesariamente representa un modelo de excelencia.
La verdadera excelencia ocurre cuando:
el cliente recibe bien, la empresa gana dinero y el
trabajador también puede desarrollarse.
Ese debería ser el nuevo paradigma.
7. De bajo
desempeño a alto desempeño: una hoja de ruta chilena
La transformación no requiere destruir el modelo de
plataformas.
Requiere profesionalizarlo.
Nivel 1 — Supervivencia
operacional
El trabajador aprende:
- uso
de aplicaciones;
- protocolos
básicos;
- navegación;
- seguridad;
- atención
al cliente;
- cumplimiento
de entregas.
Nivel 2 — Competencia
Se incorporan:
- planificación
de rutas;
- administración
del tiempo;
- manejo
de incidencias;
- comunicación;
- optimización
de combustible;
- gestión
de devoluciones.
Nivel 3 — Alto desempeño
El trabajador desarrolla:
- indicadores
personales;
- eficiencia
operacional;
- liderazgo;
- resolución
de problemas;
- conocimiento
territorial;
- gestión
de clientes;
- prevención
de riesgos.
Nivel 4 — Liderazgo logístico
Los trabajadores de alto desempeño pueden
evolucionar hacia:
- coordinadores;
- supervisores;
- capacitadores;
- gestores
de flota;
- analistas
operacionales;
- líderes
territoriales.
Aquí aparece una oportunidad extraordinaria.
El repartidor no debería ser necesariamente el
punto final de la carrera.
Puede ser el comienzo.
8. Tres
reformas que Chile debería considerar
1. Transparencia algorítmica
Los trabajadores deberían conocer, en términos
comprensibles, los principales criterios utilizados para asignar tareas,
calcular remuneraciones, evaluar desempeño y aplicar suspensiones o bloqueos.
La gestión algorítmica no debería convertirse en
una caja negra.
2. Reconocimiento del tiempo
operacional
El tiempo de espera provocado por la organización
del proceso debería ser medido.
No necesariamente todos los minutos deben recibir
idéntico tratamiento económico, pero sí deberían formar parte de indicadores
transparentes de productividad y calidad laboral.
3. Responsabilidad en las cadenas
de externalización
Cuando existen múltiples empresas involucradas, el
trabajador no debería quedar atrapado entre:
la plataforma → el retailer → el operador → la
flota → el coordinador.
La arquitectura empresarial puede ser compleja.
La responsabilidad no debería serlo.
9. El
desafío del liderazgo
Aquí aparece una dimensión que muchas discusiones
sobre delivery olvidan:
El liderazgo.
Un mal coordinador puede destruir una buena
tecnología.
Una buena aplicación no compensa instrucciones
contradictorias.
Un algoritmo eficiente no resuelve un conflicto
humano.
Una excelente ruta puede fracasar porque nadie
escuchó al trabajador que conoce el territorio.
Por eso, el futuro de la última milla no será
exclusivamente tecnológico.
Será sociotecnológico.
La inteligencia artificial, los algoritmos
predictivos, el Internet de las Cosas y los sistemas de optimización pueden
elevar enormemente la productividad.
Pero necesitan una capa humana igualmente
sofisticada.
Tecnología sin liderazgo produce eficiencia fría.
Liderazgo sin tecnología produce esfuerzo
improductivo.
La combinación de ambos puede producir alto
desempeño.
10. La
oportunidad: convertir precariedad en profesionalización
Chile tiene la posibilidad de construir un modelo
distinto.
No se trata de demonizar el delivery.
Tampoco de idealizarlo.
Se trata de reconocer que la economía digital llegó
para quedarse y que ahora debemos decidir qué tipo de trabajo queremos
construir dentro de ella.
La Ley 21.431 representó un avance importante. La
evolución internacional también apunta hacia una mayor discusión sobre trabajo
decente, derechos y gestión algorítmica. En junio de 2026, la OIT adoptó el
Convenio N.º 193 sobre trabajo decente en la economía de plataformas,
estableciendo el primer estándar internacional específico para este sector.
Chile puede aprovechar este momento para avanzar
desde una regulación reactiva hacia una política de desarrollo humano de la
logística digital.
Porque la última milla no es solamente el último
kilómetro de una compra.
Es también el último eslabón de una cadena laboral.
Y si ese eslabón se rompe, toda la cadena termina
pagando el precio.
Conclusión
La pregunta correcta ya no es:
¿Cómo hacemos que el delivery sea más barato y
rápido?
La pregunta del próximo decenio debería ser:
¿Cómo hacemos que sea simultáneamente más
productivo, seguro, transparente y humano?
Ese cambio de perspectiva puede transformar
radicalmente la logística chilena.
El objetivo no debería ser tener trabajadores
disponibles cuando el algoritmo los necesita.
El objetivo debería ser construir profesionales
de la última milla capaces de generar valor, aprender, progresar y liderar.
Porque una economía digital verdaderamente avanzada
no mide su éxito solamente por la velocidad con que entrega un paquete.
También lo mide por la calidad de las oportunidades
que crea para quienes hacen posible esa entrega.
De bajo desempeño a alto desempeño.
Ese debería ser el próximo salto de la última milla
en Chile.
Bibliografía y fuentes de
referencia
- Asenjo
Cruz, A., Coddou, A., & Dhir, R. K. (2023). The platform economy
and transformations in the world of work: The case of delivery platform
workers in Santiago, Chile. ILO Working Paper 100.
- De
Stefano, V. (2016). The rise of the “just-in-time workforce”: On-demand
work, crowdwork and labour protection in the “gig-economy”. International
Labour Organization.
- International
Labour Organization. (2021). The role of digital labour platforms in
transforming the world of work.
- International
Labour Organization. (2026). Convention No. 193 concerning decent work
in the platform economy.
- Dirección
del Trabajo de Chile. Ley N.º 21.431 y Dictamen ORD. N.º 1831/39 sobre
trabajadores de plataformas digitales.
- Srnicek,
N. (2018). Capitalismo de plataformas. Caja Negra.
- Standing,
G. (2013). El precariado: La nueva clase peligrosa. Capitán Swing.
Nota metodológica del ranking
Este ranking debe entenderse como una evaluación
editorial preliminar, no como una certificación de las empresas mencionadas
ni como una investigación laboral formal. La información pública permite
evaluar modelos, procesos y propuestas declaradas por las organizaciones, pero
no permite afirmar que la experiencia de todos sus trabajadores sea homogénea.
Precisamente por eso, una segunda versión del
estudio podría incorporar una metodología cuantitativa basada en encuestas
anónimas a repartidores, pickers y shoppers, indicadores de ingreso neto por
hora, tiempos de espera, accidentes, rotación, satisfacción, soporte y
percepción de liderazgo.
Eso permitiría convertir este artículo en un Índice
Chileno de Calidad de la Última Milla, mucho más robusto y potencialmente
replicable anualmente.
Pregunta para los lectores de Mentes Influyentes
360:
¿Chile debería medir a las empresas de última milla solamente por productividad
y velocidad de entrega, o también por cuánto ayudan a sus trabajadores a
desarrollarse desde un desempeño básico hacia un verdadero alto desempeño?
